时时彩软件urssc ? 2018-02-12 07:54 ? 绩效管理
导语
谁和谁校准

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文章摘要:员工年终绩效怎样核定才合理? ,三要曾于左手画方,小面积必不可少社戏。

来源:行走的帆(公众号ID:sailing-fan)


最近因参加公司的2017年终绩效校准会议,看到一些问题,觉得颇有代表性,所以拿出来一一分析。

1. 绩效结果如何校准?

一般公司的绩效管理流程的最终有一个环节,叫绩效校准(calibration),就是所有的管理者需要坐下来,一起看各自给团队成员的绩效打分,避免在给绩效结果的时候出现有人手松有人手紧的情况,目的是确保所有的打分结果都是公平公正。

只要绩效考核中有指标无法做到结果量化,那就注定会在绩效结果打分中存在上级主管的主观因素。比如,有不少公司的绩效打分是取决于两个维度,一个是工作任务的完成,另一个是工作行为的体现。行为部分一般就会存在主观打分的因素。所以,校准会议就成了确保打分结果公平公正的关键一步。

那么,具体校准是怎么做?谁和谁校准?

首先,是同级别的员工的校准。比如校准对象都是经理,但有的来自财务部,有的来自工程部。这时,他们的主管们就需要坐下来,互相讨论对各自下属的打分。在校准会议上,他们需要就自己的打分依据给出具体的理由,尤其是非量化部分,打分依据需要有具体的事例或细节来支持。

经常留意到人们在校准会议上,随着讨论的深入,开始不由自主地开始把不同级别的人放在一起来比较。比如,把一个产品的高级经理和一个研发的经理放在一起比较。而通常一个人的级别越高,人们觉得他的岗位越重要,做出的成绩越明显,反而给他打分的手越宽松。

而实际上,绩效对每个级别的人要求都是不同的。级别越高,理应要求越高。同样的一个挑战,一位经理解决了,绩效是优异;而另一位高级经理解决了,绩效可能只能是合格。

其次,对有跨部门工作内容的员工的校准。这类员工需要工作的各相关部门的领导坐在一起进行校准。每个人都只看到了这个员工工作的一个方面。但是,大家需要把自己掌握的情况凑到一起,才能成为这名员工绩效的最完整画面,这样才能决定他的最后考核得分。

2. 在岗时间短的人绩效怎么算?

对于那些在岗时间比较短的,最容易产生争议的是两类人:一类是新入职员工,另一类是新提拔员工。

很多公司在绩效考核中有一个规定,就是针对那些在岗时间不满6个月的员工,绩效结果不能高于某一个水平(通常自动设定为中性)。

之所以这么做,是因为通常对于一个新到岗的员工来说,头几个月是很难出绩效结果的。熟悉岗位内容和周围同事就需要一段时间,再花一些时间让工作上手。这样算下来,到这名员工真正开始融入整个企业环境,开始产生绩效结果已经是几个月之后的事情了。

所以,在这种情况下,那些在岗不满6个月的员工确实很难称得上有高绩效。

我也见过有经理把入职不满6个月的员工定为优秀绩效的情况。通常遇到这种情况,作为上级主管或校准会议主持人,我们必须追问几个问题:

一个新员工在短时间内就能够获得优异绩效,这就意味着他的表现已经大大超越了岗位对其的要求,那这是不是也存在当初对他的岗位要求过低的可能性呢?现在绩效已经是优异了,明年如何管理这名员工对绩效结果的期望值呢?他的绩效还存在哪些提升的空间呢?

3. 避免以偏概全

我在参加绩效校准会议的时候,发现有的管理者会带着一些偏见去给下属评定绩效。

一类是以近概全:就是根据近期该员工身上发生的一件事来决定最后的打分。

人们的记忆往往都是短期的,把最近的事情记得最清楚。某员工最近表现得突出的某件事往往给人印象深刻。然后在打分的时候,经理对员工的印象就容易被这件事所左右,而忽视了我们是在给一个员工的全年绩效表现评分,他最近这段时间的表现只能代表一个时段,并不能掩盖他在全年其他时段的表现。经理依然需要结合全年的表现来综合打分。

一种是以小概全:和上一种情况类似,人们往往对一些小事印象深刻,然后容易以这种小事来决定自己心目中对一个人的印象,忽略了该员工全年整体的表现。

在校准会议中,假如遇到有经理引用一些小的或近期的案例来以偏概全,我们也需要多问几个问题:这些案例在多大程度上具有代表性?是否能说明该员工全年一贯的表现?

4. 要不要强制分布?

绩效结果要不要强制分布,在我们自己的团队中经常辩论这个老话题。其实,市场上也是分作两派。

强硬派推崇当年韦尔奇的做法,绩效结果必须强制分布,比例不一,有的是20-70-10,有的是10-20-60-10,等。不管比例如何,整体基本呈正态分布。两头两尾的人员分布是少数,绩效最差的那部分人通常是要遭到被企业淘汰的厄运。

强制分布也容易带来很多问题。韦尔奇当年就在书中陈述了GE搞强制分布,在有些部门造成了适得其反的结果。比如,疏远了同一团队的同事之间关系,不利于团队精神;经理容易搞表面文章来应付公司,把已经离职甚至离世的员工归类为绩效不合格,等。

人性派推崇不搞强制分布,完全相信管理者的能力和判断,相信他们可以严格按照公司的标准来考核员工的绩效结果。

但这样做有一个重要前提,那就是管理者必须高度成熟和自律,他能够真正在考核过程中贯彻好公司的绩效标准。

不然,这样做就容易出现另一种问题,最后弄成大锅饭。大家都知道,绩效结果是要和绩效奖金挂钩的。如果没有强制分布的压力,经理很容易给每个人都打一个不错的分数,你好我好大家好,最后的结果就是奖金分配都一样。这样做的负面效果就是挫伤了那些绩效真正优秀者的积极性,甚至会造成他们的离职,受损失的是团队和企业。

要不要强制分布,其实没有一个标准答案。

我个人是倾向有强制分布的,因为这样更结合我国企业的实际情况,而且操作起来也更简单。但是,我认为更重要的是,不论有没有强制分布,企业都必须讲清楚自己的绩效考核标准,到底什么样的绩效才叫合格、什么样的才叫优异,而不是给管理者很大空间可以去自己定义什么是好绩效。

在这个基础上提前对管理者进行培训,确保每个人都有深入理解公司的标准。接下来要做的,就是通过包括校准会这样的流程控制,务必确保每个人是按照以上标准打分,真正落实了公司对绩效标准的要求。

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